Young Professionals anno nu willen trots zijn op de organisatie waar ze voor werken. Ze willen zichzelf herkennen in de visie en de doelen van het bedrijf. Ze zijn bereid het beste van zichzelf geven en ze weten veel. Ik heb gemerkt dat Young professionals het, ondanks hun goede wil en uitgebreide kennis (of dankzij?), soms best moeilijk vinden om zich staande te houden in de praktijk, om hun goede ideeën aan de man te brengen, om aan ieders en hun eigen verwachtingen te voldoen.

Want hoe doe je dat in de praktijk? Assertief zijn en toch je baas en collega’s te vriend houden. Hoe vertel je dat je best bereid bent om hands-on allerlei klussen op te knappen, maar dat je soms toch het gevoel hebt dat je ook wel eens wat inhoudelijker werk zou willen doen?
In het Tiger programma gaan de young professionals met al dit soort situaties aan de gang.
Dit betekent voor elke deelnemer iets anders. Want het hangt helemaal van je werksituatie en van je persoonlijke kwaliteiten af waar je aan wilt werken. Ben je in de praktijk soms net iets te bedeesd, iets te veel op de achtergrond of kom je juist te stellig uit de hoek?

Te bescheiden of te stellig, iets nieuws leren en in de praktijk brengen betekent altijd dat je bereid moet zijn om zo nu en dan uit je comfortzone te komen. Immers vaak weet je het wel, maar je doet het (nog) niet. Dat is logisch; wij mensen (ook niet young professionals) zijn geneigd te kiezen voor gedrag dat we kennen, want dat is veilig. We doen de dingen het liefst zoals we altijd doen, want dan weet je ten minste wat je krijgt. Ook al is het nieuwe gedrag veelbelovend of zelf logisch, toch laten we het maar, vanwege het risico van het onbekende. Echter als je doet wat je altijd doet, ook in situaties die je eigenlijk wel zou willen veranderen of verbeteren, krijg je wat je altijd krijgt. Daarom gaan we in de training veel oefenen met situaties uit de eigen praktijk. Dat doen we in een ontspannen sfeer, waarin het ‘veilig’ leren is. Waarin je van alles kunt uitproberen. Miskleunen mag (juist! daar leer je veel van) én schitteren ook.
Het eerste Tiger programma start eind september. Ik heb er ontzettend veel zin in!

Luisteren naar de woorden is een vorm van selectief luisteren of autobiografisch luisteren. Wat je feitelijk doet is wachten. Wachten tot je die woorden hoort waar je (graag) op in wilt haken. Dus je hoort de woorden van de ander wel, maar feitelijk luister je vooral naar jezelf. Je reageert alleen op die delen van het verhaal, die je aanspreken of waar je wat mee kunt. Je gebruikt het verhaal van de ander als een kapstok voor het jouwe.
Deze technische vorm van luisteren maakt dat je veel dingen kunt missen. Wat ontbreekt als je op deze manier luistert, is het werkelijk inleven in het referentiekader van de ander. Je onderzoekt, oordeelt, interpreteert en adviseert.
Is er dan iets mis met onderzoeken, oordelen, interpreteren en adviseren? In principe niet. Het hangt er alleen wel vanaf met welke intentie je dit doet. Onderzoek je, stel je vragen om meer te weten te komen (over het probleem) van je gesprekspartner of onderzoek je om hem zo snel mogelijk jouw oplossing te kunnen geven? Met name als je je onderzoekende vragen gesloten formuleert, leidt dit vaak tot vruchteloze resultaten, simpelweg omdat je op een ander (je eigen!) spoor zit. Datzelfde geldt voor interpreteren, dat doe je bij uitstek vanuit je eigen referentiekader.
Ik had eens een klant, die ik echt heel graag wilde binnenhalen. Maar hij gaf al aan dat hij van plan was de opdracht aan een ander (groter, bekender) trainingsbureau te geven. Eigenlijk had ik het al opgegeven (mijn interpretatie van zijn woorden) en uit pure wanhoop probeerde ik me in te leven in zijn situatie. Ik vatte heel precies samen wat zijn wensen waren en waarom hij twijfelde om met mij in zee te gaan. Hierdoor had ik acuut zijn volle aandacht. Hij merkte dat ik precies begreep waar hij mee zat en waarom hij liever met de concurrent in zee ging. Dit maakte het gesprek zo open dat ik nauwelijks nog tijd hoefde te besteden aan welke oplossing ik zelf voor hem te bieden had. De man was al om en de zaak beklonken.
Dus onderzoek, oordeel, interpreteer en adviseer zoveel je wilt, maar wel altijd eerst echt luisteren, met als doel de ander te begrijpen, om daarna pas een advies uit te brengen of je mening te geven. Pas als je je verplaatst in de ander, doorvraagt naar wat hem beweegt, wat zijn frustraties zijn, waar hij een oplossing voor zoekt, wat hij daarvoor al gedaan heeft etc etc en vervolgens zijn woorden zijn behoeftes en twijfels kunt weergeven, luister je echt naar de ander. (en boek je toch zelf successen)

Bedenk eens hoe jij luistert naar je vriend(in), je collega of je opdrachtgevers?

Heb jij opmerkingen, vragen of ook een verhaal?
Mail gerust

Ditzelfde mechanisme van te oprechte feedback geven kan je in de weg zitten bij feedback geven op je werk. Ook al vragen mensen (bazen, opdrachtgevers, collega’s) om je mening. Het wil nog niet zeggen dat ze je die dan ook in dank afnemen.
Beroemd is het voorbeeld van de teamleider die zijn teamleden vroeg elk een lijst met verbeterpunten voor de afdeling op te stellen. Een jonge ambitieuze professional, met oog voor detail, diende daarop een lijst met meer dan 40 verbeterpunten in.
De teamleider was niet blij. Hij vatte de suggesties voor verbetering op als kritiek op zijn eigen functioneren als teamleider. De lijst verdween diep onder in een la en er werd nooit meer over gesproken.
De jonge professional was ook niet blij. Hij zag de uitnodiging om met verbeterpunten te komen als een kans om te laten zien wat hij allemaal wist en waarnam. Hij wilde met zijn goede en frisse ideeën de afdeling vooruit helpen. Hij was teleurgesteld dat er (weer) niets met zijn waardevolle input werd gedaan.

Zelfs bij goedbedoelde, gevraagde feedback kan te veel eerlijkheid je behoorlijk in de weg zitten. Een eerlijke weergave van hoe de feiten volgens jou zijn en hoe de ander daar iets aan zou kunnen veranderen, kan leiden tot boosheid, of tot heftige gekwetstheid bij de ander.

Dus wat te doen?
Het belangrijkste dat ik je wil meegeven (naast uiteraard het 5 stappen feedback plan) is:
Geef nooit teveel feedback in één keer.
Wij ‘slimme’ mensen willen vaak graag laten zien hoe slim we zijn, tonen dat we oog hebben voor detail en verbanden kunnen leggen tussen oorzaak en gevolg. Daarnaast willen we de ander graag helpen met onze goedbedoelde tips…
Echter als je echt iets wil veranderen aan gedrag dat je dwarszit, of een ander echt wil helpen om zichzelf te verbeteren bijvoorbeeld bij het voeren van een acquisitiegesprek, beperk je feedback dan tot één punt.
Het maakt niet uit hoe slim jij bent en wat je nog meer allemaal kunt bedenken voor verbetering van wat of wie dan ook. Geef alleen het belangrijkste punt. Als je dit doet, beperk je je tot wat de ander aankan. Daarnaast moet je het kort houden. Eén of twee voorbeelden zijn voldoende, blijf bij de hoofdlijn van je verhaal en ga niet ‘pikken’ op details. Dat is namelijk vaak funest voor de sfeer.

Al je andere suggesties houd je voorlopig voor je. Wie weet kom je daar een andere keer op terug. Maar je zult zien, in de praktijk, dat als een ander aan de slag gaat met een punt, dat de andere zaken als in een sneeuwbaleffect ook opgelost raken.

Ten slotte mocht de ander in de verdediging schieten of zelfs jou gaan wijzen op jouw tekortkomingen – weinig kans als je de feedback-regels volgt- blijf dan zelf rustig. Sta open voor zijn/haar gevoelens. Neem er de tijd voor en geef het ARIE (met Aandacht, Respect en Interesse, Bereik je je Eigen Doel). Vraag door en vat samen.

Feedback geven in 5 stappen
1 benoem wat je hebt waargenomen
2 vraagt of dat klopt
3 vertel wat het effect daarvan op jou is
4 vraag of hij/zij zich dat kan voorstellen
5 vertel/vraag hoe je het graag zou willen zien

En een boek dat nogal wat belooft, namelijk: met gemak onbegrensde rijkdom verwerven en iedere onderneming met succes voltooien. Om dat te bereiken moet je de zeven spirituele wetten van succes begrijpen en toepassen. De beschreven spirituele wetten zijn eigenlijk natuurwetten. Zowel in elke cel in het lichaam, als in het grootste functioneren van de kosmos, vind je het functioneren van de 7 wetten terug. Want alles is een uiting van de onwankelbare intelligentie van de natuur.

Kort (door de bocht) gaan de 7 wetten over: je ware Ik kennen en niet oordelen, geven wat je wilt hebben, bewuste keuzes maken, acceptatie en verantwoordelijkheid nemen, loslaten en je doelen bereiken. Het is altijd zinvol om weer eens te lezen te denken en na te voelen over deze mooie en waardevolle thema’s. Elke wet wordt in een apart hoofdstuk toegelicht. Per wet volgt vervolgens een hoofdstukje met toepassingen in de praktijk. De toepassingen klinken als een soort mantra’s: Vandaag zal ik …..

Juist door de mantra-achtige stijl in de ik-vorm, zijn de toepassingen helder en ook wel uitnodigend. Door het hoogdravende woordgebruik: oneindige creativiteit, ware IK, pure potentialiteit eeuwige mogelijkheid, werkelijke macht. onmetelijke etc etc. leest het boek als één lang gebed. Voor wie net als ik niet houdt van het ‘bloemrijke’ taalgebruik kan het een aanbeveling zijn om alleen de toepassingen te lezen. (en in de praktijk te brengen)

Extreem dominante mensen vinden zichzelf altijd belangrijker dan jij, verwerpen je ideeën (soms lachend), hebben over elk onderwerp een mening en weten alles beter. Ze intimideren, door bedreigende taal uit te slaan zoals: “Prutser!” of “Moet ik je baas er even bij halen?” Daarnaast accepteren ze geen kritiek, luisteren ze slecht, praten ze dwars door je heen, zeggen ze zelden ‘dank je wel’ en vrijwel nooit ‘sorry’.
Ze gedragen zich zo omdat ze geleerd hebben dat ze met dergelijk gedrag anderen kunnen beïnvloeden. In sommige gevallen doen ze het bewust, maar in heel veel gevallen gaat het om een onbewuste manier van doen. Ze weten niet beter. Van jou wordt verwacht dat je professioneel met hen omgaat, terwijl je denkt: Doe toch normaal man! (of vrouw).

Meestal (als je zelf niet extreem dominant bent) reageer je als volgt. Je laat je intimideren, (fright) met als gevolg dat je met kromme tenen en de kaken op elkaar opdrachten uitvoert waarvan je vindt dat ze anders moeten of helemaal niet moeten. Of je pikt het niet en gaat de strijd aan (fight) door boos te worden. Deze strijd ga je verliezen omdat de extreem dominante persoon veel meer ervaring heeft met ‘vechten’ en een veel sterkere drive heeft om te winnen. Ook hem proberen te wijzen op zijn asociale gedrag leidt tot niets. Hij is namelijk niet gevoelig voor gevoelens van anderen. Dus in beide gevallen laat je de extreem dominante persoon macht over jou hebben en delf je zelf het onderspit.

Het helpt als je dominant gedrag begrijpt. Wat willen dominante mensen eigenlijk? Waarom moeten ze zich altijd zo laten gelden? Het antwoord is dat ze willen winnen.
Ze beschouwen het leven als een wedstrijd en daarmee ieder ander als concurrent. Het winnen is zo belangrijk dat al het andere (gevoelens van anderen) ondergeschikt wordt.
Even interessant is de vraag: wat willen ze niet? Koste wat kost moet voorkomen worden dat hun zwakheid/kwetsbaarheid zichtbaar wordt. Tegengesteld aan wat je misschien zou verwachten spelen angst en onzekerheid bij extreem dominante mensen (onbewust) een grote rol. Ze zijn bang voor tegenspraak, bang om zelf te gaan twijfelen als ze naar je zouden luisteren en bang om gezag te verliezen. Dus de feitelijke vraag die de dominante persoon drijft is: Ben ik wel goed genoeg? En ook: Zie jij wel hoe goed ik ben? Tel hierbij op dat hij gewend is aan zijn eigen gedrag, omdat hij nauwelijks weerwoord krijgt, iedereen globaal doet wat hij zegt en hij dus zelf denkt dat zijn gedrag ‘normaal‘ is. Hij ziet geen reden om iets te veranderen.

Complimenteren en/of bedanken
De extreem dominante persoon wil gewoon (net als iedereen) gezien worden. Zijn dominante gedrag is het gevolg van zijn gevoel van gebrek aan erkenning. Dus geef hem applaus in de vorm van complimenten. Vraag hem naar zijn expertise. Het effect hiervan is dat de noodzaak om te winnen tijdelijk minder op de voorgrond staat en vervolgens kan jij met je eigen verhaal/mening komen.

Wat ook goed helpt is iemand op een droge manier bedanken. Als hij op zijn manier tekeer is gegaan. Bedank hem dan doodleuk voor zijn bijdrage . “Bedankt voor je bijdrage, het is mij nu een stuk helderder.” Vervolgens ga je niet in discussie. Indien de situatie het toelaat loop je weg, of je gaat over op een ander onderwerp. Als je het kan opbrengen begin je over de oplossing. Grote kans dat de dominanterik zich nu gefrustreerd (en wie weet zich beschaamd) voelt. Nog grotere kans dat hij de volgende keer een toontje lager zingt. En jij? Jij hebt je niet laten verleiden tot fright or fight. Door te bedanken en door te complimenteren neem je hem zijn wapens af. Want met weerstand kan hij goed overweg, maar tegen vriendelijkheid is hij niet bestand.

Bedanken en complimenteren moet je neutraal doen. Niet op een cynische manier, want dat maakt jou weer passief agressief. En niet op een overdreven manier, want als de extreem dominante figuur denkt dat je hem niet serieus neemt, verergert dat zijn dominantie alleen maar.

Ik ben benieuwd naar jullie persoonlijke resultaten van deze aanpak (de onmiddellijke en lange termijn effecten; want soms is herhaaldelijk toepassen nodig)

Het overkwam mij in het begin als trainer wel eens. Dan stelde ik een deelnemer een vraag en dan duurde het antwoord naar mijn zin te lang. Ik was dan bang dat ik mijn vraag niet duidelijk genoeg geformuleerd had en doorbrak de stilte door dezelfde vraag in andere woorden te stellen.

Wij vinden 4 of 5 seconden stilte in een gesprek moeilijk te verteren. We worden er ongemakkelijk van, het voelt onwennig, onveilig, vaak denken we dat er niets meer te zeggen valt. Het maakt je onzeker. Want wat gebeurt er? Als we praten durven we elkaar aan te kijken, maar als er een stilte valt is dat ineens veel moeilijker. (Vergelijk het maar met vreemden die samen in een lift staan: hevig zwijgend, elkaar vooral niet aankijkend.) Vandaar dat je begint te praten, niet om iets te zeggen, maar om de ongemakkelijke situatie op te heffen.

Laat dat vanaf nu verleden tijd zijn!
Stiltes hebben juist een belangrijke functie in (het sturen van) een gesprek.

Zo bieden stiltes gelegenheid om na te denken. In het voorbeeld waarin ik mijn vraag aan de deelnemer nog eens ging toelichten stoorde ik de ander in zijn denkproces. Je brengt rust in het gesprek als je de ander de tijd laat om te antwoorden.

Bovendien stiltes leiden tot een uitgebreider antwoord. Als je een stilte laat vallen nadat iemand wat gezegd heeft, gaat hij vaak zijn eigen antwoord aanvullen, nuanceren en verduidelijken. Deels omdat je hem daartoe de gelegenheid geeft en deels omdat de ander stiltes ook lastig vindt en dus gaat praten. Dat is gratis extra info zonder dat je er iets voor hoeft te doen.

Stiltes geven jou zelf ook bedenktijd. Je kunt tijdens de stilte rondkijken om non verbale signalen van de anderen op te pikken, om daar misschien wel op te reageren en om zelf na te denken over het volgende dat je wilt zeggen.

Stiltes in je verhaal prikkelen de aandacht van je luisteraars. Je schept immers een gespannen verwachting bij de ander. Dit effect zie je ook wel in popmuziek. Dan is er ineens een moment van stilte midden in een nummer om na die stilte met extra effect weer verder te gaan.

Stilte impliceert vertrouwen in je eigen boodschap, voorstel, positie (als expert). Je laat je boodschap nog eens extra goed doordringen bij de ander. Je komt sterker over als je in staat blijkt langer durende stiltes in het gesprek te ‘verdragen’.

Oefen jezelf daarom in het omgaan met stiltes in een gesprek. Wees je bewust van de ‘kracht van de stilte’ en maak er gebruik van.

Tips om zelf te proberen
• Omdat er in een stilte meer nadruk ligt op de non verbale communicatie is het verstandig zelf een ontspannen houding aan te nemen en de ander vriendelijk en verwachtingsvol aan te kijken terwijl hij (stil) nadenkt.

• Als er een stilte valt in een vergadering, laat die dan even duren, doorbreek de stilte niet. Vertrouw er op dat het gesprek wel weer op gang komt.

• Begin eens met een stilte als iemand je het woord geeft en kijk eens wat een impact dat heeft.

• Neem in de voorbereiding van een gesprek niet alleen mee wat je van plan bent om te gaan zeggen, maar ook wanneer je niets gaat zeggen en het stil laat zijn.

Twijfelwoorden

Stel je bent ervan overtuigd dat je opdrachtgever zich moet gaan bedienen van social media. Na een gloedvolle presentatie sluit je af met: “dus misschien is het een goed idee om social media in te zetten als instrument om….” Vergelijk bovenstaande afsluiting eens met: “En daarom is het een goed idee om social media in te zetten als instrument om….”
De laatste zin is krachtiger en overtuigender. Met het gebruik van ‘twijfelwoorden’ als misschien, eventueel, eigenlijk, etc. ontkracht je je verhaal.
Het meest (onbewust) gebruikte twijfelwoord is “toch?”
Wel eens gezegd? Of gehoord? Na een prachtig onderbouwd verhaal over waarom social media als instrument moet worden ingezet, besluit je met: “dit is precies wat we nodig hebben, toch?” Zo jammer. Het woord ‘toch?’ doet in een klap je hele betoog teniet.
De toevoeging ‘toch?’ vraagt namelijk maar om een ding: bevestiging, ‘Ja.’
Maar wat gebeurt er als de ander nee zegt? Ben je het dan ineens niet meer met jezelf eens? Als je overtuigd bent van het idee, maak jezelf dan niet met het woord ‘toch?’ afhankelijk van de mening van de ander. Als je de mening van de ander echt wil horen, vraag dan gewoon: “Wat is jouw mening hierover?”

Verkleinwoorden

Ik geef hier en daar een beetje advies. <-> Ik geef advies waar nodig
Ik schrijf stukjes in het personeelsblaadje. <-> Ik schrijf stukken in het personeelsblad
Dat is een stukje service van ons. <-> Dat is de optimale service die wij bieden

Als je je werk taaltechnisch kleiner maakt, hoe belangrijk is het dan? Ook verkleinwoorden maken dat je niet overtuigend overkomt.

Dubbele boodschappen met ontkenning

Om een moeilijke boodschap te verzachten gebruiken mensen vaak onbewust een ‘voorzin’ die inhoudelijk tegengesteld is aan de eigenlijke boodschap. Voorbeelden hiervan zijn:
Niet schrikken hoor, maar ….
Ik wil je niet tegenspreken, maar…..
Je moet niet denken dat…..
Je moet het niet persoonlijk opvatten, maar….
Maar hoe effectief is dit eigenlijk? De bedoeling van de spreker is dat het eerste deel van de zin niet gaat gebeuren, maar door het te benoemen kan hij er juist prat op gaan dat het wel zal gebeuren. De luisteraar kan namelijk niet iets niet denken. Vergelijk het maar met denk niet aan een roze olifant. Dus met deze vorm bereik je het tegenovergestelde van wat je bedoeling is.

Mannelijk en vrouwelijk taalgebruik

Uit onderzoek blijkt dat vrouwen meer gebruikmaken van hierboven genoemd ‘onzeker taalgebruik’ dan mannen. Als voornaamste reden wordt meestal genoemd dat het gespreksdoel van mannen en vrouwen verschilt. Waar vrouwen het gesprek graag op een prettige manier gaande houden, zien mannen een gesprek meer als een gebeuren waarin het belangrijk is om hun mening naar voren te brengen.
Dit verklaart ook waarom mensen (vrouwen vaker) gebruik maken van verklein- en twijfelwoorden. Ze richten zich meer op de relatie. Ze willen zich niet onbescheiden opstellen. Ze gebruiken woorden om de gelijkheid tussen hen en hun gesprekspartner te benadrukken. Ze zijn meer gericht op harmonie en mannen meer op feitelijke informatie. (Dit verklaart meteen waarom mannen kortere boodschappen versturen per sms ).

Krachtige en heldere taal

Ondertussen is het wél zo dat vrouwelijk taalgebruik (vergezeld gaand van een zachtere stem en een vragende intonatie) wordt geassocieerd met eigenschappen als onzekerheid, gebrek aan autoriteit en gebrek aan daadkracht. Daarom adviseren deskundigen om op de werkvloer krachtige en heldere taal te gebruiken. Maar wat is dan krachtige en heldere taal? Is dat mannelijke taal? Laten we het erop houden dat het slim is om in elk geval alert te zijn op je taalgebruik. Als je bewust bent van je eigen woordkeus kan je wellicht altijd nog zien of je je woorden eventueel een beetje gaat aanpassen op de stijl van je gesprekspartner, toch?